Schweizer Unternehmen fassen Fuss in China

Kulturelle Offenheit und Sozialkompetenz bedeutsam für den Markteintritt
Von Hans JakobRoth*

Die schweizerische Firmenpräsenz in China wächst schnell. Der Autor des folgenden Beitrags, der zuletzt mehrere Jahre als schweizerischer Generalkonsul in Schanghai arbeitete, sieht im Management den wichtigsten Faktor für den erfolgreichen Markteintritt in China. (Red.)

Schweizerische Unternehmen sind in der chinesischen Küstenregion von Hongkong bis Dalian im Nordosten des Reichs der Mitte immer mehr präsent. Nachdem erste Investitionen multinationaler Konzerne bereits Anfang der achtziger Jahre erfolgt waren, drängen seit der zweiten Hälfte der neunziger Jahre nun KMU-Betriebe nach. Heute dürften über 300 schweizerische Unternehmen in China ansässig sein. Die Präsenz umfasst reine Vertretungen bis hin zu Produktions- und Handelsbetrieben. Dabei wird es statistisch immer schwieriger, ihre genaue Zahl oder ihre Investitionen zu erfassen. Viele der Investitionen erfolgen heute über internationale Holding- oder Tochtergesellschaften, so dass das tatsächliche finanzielle Engagement nicht einfach zu erfassen ist. Die offiziellen Vertretungen der Schweiz in China gehen davon aus, dass die akkumulierten schweizerischen Investitionen die Marke von 5 Mrd. Fr. überschritten haben. Zwei Drittel der Investitionen liegen im Raum des Jangtse-Deltas und der Provinz Jiangsu, ein weiteres Drittel verteilt sich auf das Perlfluss-Delta um Kanton sowie die Städte Beijing, Tianjin und Qingdao.

Weiche Faktoren sind wichtig
Die starke Belebung der Investitionen seit Beginn des 21. Jahrhunderts lässt auf ein zufriedenstellendes Wirtschaftsklima schliessen. Eine Umfrage des Generalkonsulats Schanghai unter 40 Unternehmern vom Jahr 2004 zeigte denn auch, dass rund zwei Drittel der Schweizer Unternehmen keine roten Zahlen schrieben. Allerdings dürften vielfach einige gewinnbringende Jahre nötig sein, um von einem genügenden Return on Investment sprechen zu können. Angesprochen auf die Schwierigkeiten, denen Unternehmen bei ihren täglichen Herausforderungen begegnen, meinten rund drei Viertel, die unsichere Rechtslage sei das grösste Problem. Je die Hälfte der Interviewten erklärte, die schwierige Marktstruktur und der scharfe Wettbewerb sowie die Personalsituation bildeten für sie die Hauptprobleme. Ein Drittel sagte, die Diskussionen mit dem Mutterhaus erschwerten die Arbeit vor Ort, und ein Drittel betonte, interkulturelle Fragen seien eine echte Herausforderung. Die jeweilige Gewichtung dieser Probleme war von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Hotels sahen die Personalprobleme als weitaus am wichtigsten an, in Joint Ventures bildeten interkulturelle Missverständnisse die höchste Hürde.

Gerade jüngere Führungskräfte tendieren dazu, viele der Fragen aus rein technischer Sicht zu werten. Für sie wird der chinesische WTO-Beitritt die Rechtslagemittelfristig verbessern, für sie ist auch das Beherrschen der chinesischen Sprache nicht unbedingt notwendig, da das Managementteam ja Englisch spricht. Sie unterschätzen die kulturellen und emotionalen Einflüsse in beträchtlichem Mass. Führungskräfte mit mehr Asien-Erfahrung sind in ihren Stellungnahmen zurückhaltender und beziehen weiche Faktoren stärker in ihr unternehmerisches Handeln ein.

Nähe statt kühle Distanziertheit
Alle haben mit der Personalsituation zu kämpfen. Die Fluktuationsrate kann fast als Einschätzung für die Qualität der Führung in einem Unternehmen gesehen werden. Wenn sich das Unternehmen nicht in einer Aufbauphase befindet oder wenn es sich nicht umeine sehr schwierige und ermüdende Produktion handelt, sollte die Fluktuationsrate nicht mehr als 5% pro Jahr erreichen. Da die Loyalitätsfrage in China für den Unternehmenserfolg ganz zentral ist, werden Fluktuationsrate und auch die Quote der Abgänge von den Chinesen selber mit Argusaugen beobachtet.
Auf dem Hintergrund dieser Bestandesaufnahme stellt sich dann die Frage, welches die Kriterien für Führungserfolg in der Volksrepublik China sind. Als wichtigster Erfolgsfaktor wurde in der eingangs zitierten Umfrage das Management genannt. Allerdings wiesen alle befragten Führungspersonen darauf hin, dass in Asien und in Europa ganz verschiedene Anforderungen in den Vordergrund gestellt würden. Während europäische Angestellte relativ selbständig Verantwortung übernehmen und auf ein Ziel hinarbeiten, ist in China «Coaching and Caring» gefordert. Zielerreichung ist nur über eine ständige Begleitung der Mitarbeiter erreichbar. Wo sich ein westlicher Angestellter bei einer solchen Aufmerksamkeit in seinen Freiräumen beschränkt fühlen würde, erwartet ein chinesischer Mitarbeiter dies von seinem Chef geradezu. Personen aus Sympathie am Arm oder an der Schulter anzufassen, wirkt in einem schweizerischen Umfeld befremdend. Doch ohne derart enge Fühlungnahme ist Führung im chinesischen Umfeld nicht denkbar. Nähe hilft, eine Situation umfassend zu begreifen, und bildet damit die Voraussetzung für richtiges taktisches Handeln.

Persönliche Integrität und Vorbildfunktion der Führungsperson werden mit der verlangten Nähe wichtige Erfolgsfaktoren, wie die befragten Personen mehrfach unterstreichen. Die Anerkennung der Führungsperson und die von ihr geschaffene Unternehmenskultur sind Garanten dafür, dass sich die Angestellten der Führungsperson gegenüber loyal verhalten. Die Vaterrolle einer patriarchalischen Führung ist in sich ein wichtiges Erfolgsmerkmal. Auf der anderen Seite hat die Umfrage des Generalkonsulats auch gezeigt, dass ein patriarchalischer Führungsstil nicht mit Autokratie verwechselt werden sollte. In der Vorbereitungsphase von Entscheiden werden die Angestellten in der Regel intensiver befragt, als dies in einem schweizerischen Umfeld der Fall wäre. Geht es dann darum, Entscheide zu fällen, muss der Manager seine Verantwortung wahrnehmen, sonst wird er als schwach eingeschätzt.

Dass bei all dem kulturelle Offenheit und hohe Sozialkompetenz notwendig sind, ist offensichtlich. Chinesische Angestellte reagieren empfindlich, wenn sie nicht für voll genommen werden. Wenn die ursprünglich koloniale Haltung des Westens in irgendeiner Weise anklingt, sind heftige Reaktionen unausweichlich. Wie in jedem anderen kulturellen Umfeld auch gilt es, die anderen Personen in ihrem Denken, Fühlen und Handeln zu akzeptieren. Toleranz genügt in dieser Hinsicht nicht, es ist mehr gefordert. Schweizer sind im Allgemeinen auf diese Herausforderung, etwa dank dem eigenen viersprachigen Umfeld, gut gerüstet.

Ansprüche an das Unternehmen steigen
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich Unternehmer heute mit einer neuen Art von Hindernissen in China befassen müssen. Während eine erste Phase durch praktische Fragen gekennzeichnet war – wie gründe ich ein Joint Venture, was sind die gesetzlich erlaubten Freiräume? –, geht es jetzt vor allem um die Überwindung kultureller Hürden. Welcher Führungsstil führt in dieser Kollektivgesellschaft zum Erfolg? Wie kann Loyalität der Angestellten geschaffen, die Fluktuationsrate gering gehalten werden? Kulturelle Versiertheit dürfte deshalb längerfristig eine grundsätzliche Voraussetzung für Unternehmenserfolg in China bilden. Alles in allem operierten schweizerische Unternehmen in China bisher sehr erfolgreich. Dieser Erfolg ist umso bemerkenswerter, als das Wirtschaftsumfeld nach wie vor als relativ schwierig eingestuft werden muss.

* Der Autor war 2001–2006 schweizerischer Generalkonsul in
Schanghai und nimmt nun in Hongkong dieselbe Funktion wahr.

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